今天为我们讲述解答宋志平先生最新的一本书《有效的经营者》，这本书在当下的环境下，尤其是对公司核心管理团队有非常多的实践性的启发。本书浓度很高，实践性还有理论性都非常强。我相信，阅读这本书对于希望整理过去经验、面向未来去建立战略性思维、提升经营能力的朋友们都非常有帮助。

  第一，作者很有丰富的大规模的公司的成功运作经验。宋志平先生深耕企业40年，把两家公司从比较普通的位置，带到了世界500强，经营的实际绩效非常让人信服；

  第二，本书有很简洁的实践导向的特点。一谈到经营，很多人会提到战略规划，引用诸如华为的BLM模型等，非常结构和理论化，然而实际上大家都希望在一些关键的经营和战略领域得到实践者的启发。这本书结构简单整洁，每项任务都有宋志平先生结合自己丰富实践经验和对大量上市公司实践观察后给出的非常接地气的建议；

  第三，本书兼具了理论的高度。宋先生本身非常爱读书，在总裁读书会就领读了很多本书，包括德鲁克的经典著作《创新与企业家精神》。

  《有效的经营者》很适合公司的核心管理团队来集体学习，如果大家一起阅读并结合自己的工作做一些讨论，我相信会对很多企业的实践，包括目前经营的突破，都会产生非常直接的帮助。

  宋志平先生在这本书出版后，在一次演讲中谈过一句话：为何需要从管理到经营？他认为公司的核心管理团队不应该埋头在管理问题上面，应该要跃升一个层次，从战略经营的角度来去考虑自己工作的重心，以及要掌握一些更有效的方法论，来去引领整个公司的发展。

  在今天，尤其是这两年，整体宏观形势是有些挑战的，很多企业犯的错误并不全是管理的错误，我们应该更加重视经营的决策。很多企业遇到挑战和挫败的时候，会从管理上面去下一些功夫，宋志平先生在这里做了一个很简单但是很关键的提醒，也许今天很多企业家面对的核心问题，是经营的挑战，而不是管理的挑战，如果不能够去直接面对经营的核心问题化解这些挑战，我们在管理上面下很多很多的功夫，有可能最后是事倍功半，甚至是绝对没效果的。

  德鲁克认为，对于领导者来说，最重要的一点是，要能够定义正确的问题，而不是忙于找到那个所谓正确的答案，所以怎么样能够理解公司出现的，比如业绩下滑背后的真正的问题所在，对我们所有的核心团队来说是至关重要的。

  十九年前，我所在公司是做消费电子科技类产品的，有两年的经营业绩保持了稳定但没有增长，当时我们在架构调整、内部管理下了很多功夫，但现在反过头来看一看，其实当产品同质化以后，我们在技术、创新上面如何能够形成差异化的价值和优势来进行突围，才是核心问题。

  我们所有的管理者朋友要去思考：今天我们公司面对的核心问题到底是我们现在执着以求的管理问题呢，还是经营层面的问题？如果是经营层面的问题，我们怎么能够跳出现在工作行为的惯性，真正抓住主要矛盾实现破局呢？

  宋志平先生对经营的定义为：“经营是做正确的事，眼睛向外，要在不确定环境下做出正确的选择”。他提到，在西方，管理包含了经营和管理两个方面；在东方，特别是日本和中国，经营和管理是分开来看的。我认为管理没有唯一正确的定义。如果将管理和经营区分，能够最终靠对比来思考：日常工作的重心应该在哪里？经营的目的和重心在哪里？这里有几个关键点：

  “做好正确的事”也是德鲁克对所有的组织和领导者最重要的一条建议。在他晚年的时候，有人问：“德鲁克先生，你对领导者是怎么定义的？”德鲁克的定义非常的朴素,就是：“领导者就是要做好正确的事情”。

  环境变化越快，越需要能够修炼定力，做出慎重的正确的选择，抓住少数正确的事情，把它给干成，只有这样才可以够破局，才能够让公司有更好的发展。

  哈佛大学的战略学教授迈克尔·波特曾经做过一个研究，他统计了上百位市值在百亿美金以上企业的CEO的时间，发现他们平均只有百分之二三的时间是用于和外部客户的直接接触。这些CEO看到数据后都大吃一惊，认为公司的价值观是以客户为中心，没想到日常的工作当中，投到客户身上的时间竟然是如此的少。

  宋志平先生在《有效的经营者》中提到，不要每天执着于内部的事务，要能够走出去了解客户，要去观察市场的变化，这样才能引领整个公司为外部去创造价值。

  宋志平先生在《有效的经营者》里有一个观点：其实公司里面不缺训练有素的管理者，而缺具有战略性思维的经营者。我认为每一位追求卓越的朋友，都应该修炼自己的战略思维和经营思维，能够为公司的价值创造和持续发展做出更大的贡献。

  在第二个部分中，宋志平先生基于自己40年的实践经验以及对几百家企业的观察和考察，提出了“有效经营者的五项任务”。这“五项任务”是宋志平先生对大量实践经验的一种凝结，也是基于他作为大型上市公司的董事长大量的实践和观察，极具启发性。“五项任务”干货满满，浓度很高，在这里很难完全展开，我来选择部分内容和大家分享。

  “战略即选择”中有一条叫做“战略要有所取舍”。“取舍”也是德鲁克战略思维的核心，他认为敢于做减法是一个领导者具备战略智慧和战略勇气的首要表现。比如比亚迪在油车还有很大市场空间时，坚决砍掉全部相关业务投入到电动车中；比如余承东在领导华为手机业务时，首先就砍掉了给运营商贴牌的低端业务，立志成为高端品牌。这些大的取舍对公司后来战略性的成功都是至关重要的。

  关于“选业务的原则”中有一条是“专业化是企业立身之本”。这一点对于很多人来说都是当头一棒。很多企业常常挣扎在红海当中，每一天为业务目标的达成不断地奔波。如果没有树立起某个方面的专业化和领先，企业要想能够去持续的健康的有节奏的发展，几乎是不可能的事情。另外有一条“专业化和多元化的对立统一”，也非常有实践智慧。

  关于“选人用人的逻辑”有三条实践的准则：第一，以德为先，以才为主；第二，重用痴迷者；第三，尽早让年轻人承担相应的责任快速成长。德鲁克在《哈佛商业评论》上面发表一篇文章《人才决策》，他认为“做好正确的用人决策是领导的人掌控组织运转的最佳方式”。我们往往对业务的敏锐度非常高。在业务决策上会投入很多的时间和精力，但是在用对人选对人方面相对来说还是比较薄弱。大家阅读的时候能对照自己的日常的管理行为做一些深刻的反思。

  宋志平先生在本章中首先分享了熊彼特关于创新的核心理念。熊彼特先生认为破坏性创造才是推动产业高质量发展和社会进步的很重要的一个行为，企业家是创新的组织者，是社会进步的重要枢纽。所以，我们尤其需要呼唤企业家精神，要把企业当成真正的创新的主体，让企业家有更大的更自由的空间去发挥自己的创业精神、聪明才干以及追求卓越的激情，才有机会让社会实现持续的发展和和进步。

  1、科学精神。杨振宁先生曾经在自己的著作聊到中国的民间传统文化比如周易，是缺乏西方科学演绎的一种方法论，可能是限制中国的土壤生长科学精神的障碍。杨振宁的观点虽然还需商榷，但本书提到的“科学精神就是需要解放思想实事求是的求实精神，尊重规律崇尚科学的理性精神，以及追求真理敢于质疑的探索精神”是很值得思考的。

  2、敢为人先。《道德经》里有一句话“不敢为天下先，故能成器长”，但是在创业创新领域，必须有“敢为人先”的精神才有机会去打破现状挑战现状。

  3、价值导向。德鲁克在《创新与企业家精神》中很重要的一点就是创新要回到需求端，要能够真正地去理解客户的诉求，创造客户价值。华为的轮值董事长郭平先生在《常变与常青》中提到了华为在创业初期经历过惨痛的教训，因为不理会运营商的诉求而被淘汰出投标范围。其实所有的创新，还是要能够去铆定市场和客户价值，解决客户痛点才有机会实现线、宽容失败。

  如何打开组织的边界，通过整合思维去推动业务增长？是每一个加快速度进行发展的企业都会面对的一个现实问题。德鲁克在《为成果而管理》中谈到，很多企业希望能够通过兼并重组来购买时间，通过收购外部互补的业务来进行整合，但其实与此同时也买进了这个公司的发展过程中积累的矛盾和问题，假如没有有效的重组,那么收购大概率都会失败的。

  普通的经营者往往重视商品市场，而忽视长期资金市场，而有效的经营者则两者皆看重，不偏废其一。本书在这里详细的介绍了中国建材的从“量本利”到“价本利”的精彩实践。我们常常认为加大生产量能够更好的降低成本，但其实是会发生市场饱和供大于求，导致变动成本增加造成了很大损失的风险。那怎么面对这个挑战呢？宋志平先生提出了“五优飞轮效应”、“深耕细致划分领域”，以及通过“品牌创造价值”，并给了很多实践性的建议。

  关于商品市场和长期资金市场的共生，这里有一个例子，中国建材上市以后在新加坡路演时，有一位投资分析师就和宋志平先生开玩笑：“你是一个讲故事的高手，你讲了一个故事融到了很多资金，再把讲的故事给做成了”。可能这是很多企业要遵循的一种路径，因为长期资金市场对于产品创新技术创新是一个重要的资源，比如特斯拉等公司，假如没有长期资金市场的加持，是很难可以在一定程度上完成突破性的发展的。

  人才慢慢的变成了公司的核心资源，一个好的企业不仅要成为一个事业共同体，也要成为一个利益共同体。对于人才，宋先生提出一个升级版的概念：不单单是激励，而是要能够共享发展的成果，共担经营的风险，只有这样才会有更多具有企业家精神的职业经理人来推动公司持续的发展和进步。

  书中这部分有很多的副标题都让我很喜欢，比如：“做企业要以人为中心”、“企业的目的是让社会更美好”、“站在道德高地上做企业”。

  前两天我在一个公司做分享时谈到马斯克，当谈到了他的不近人情和缺乏同理心时被一个企业家朋友委婉地打断了，他认为我说的同理心是一个小的同理心，而马斯克关注的是人类的未来，是在更大的尺度上去思考去行动，这其实具有大的同理心，这是一个很独特的视角。可能对于一个企业家来说，如果没有对身边的同事发自内心的尊重和关切，如果没有对这个社会持续健康发展的一种关切，确实是非常难把企业持续做好的。宋志平先生在这里提醒我们，

  “共享机制”不仅考验企业家的胸怀和格局，也考验对一个公司的经营底层逻辑的深刻的理解。

  最后一章“回归常理做企业”，可能会戳到很多企业家朋友的心窝子。这里的16条常理，价值百万，可以让我们在工作当中经常拿出来翻一翻。

  第一，做企业的四大主义。即秉持务实主义，坚守专业主义，坚持长期主义，弘扬人本主义。

  我本人有幸担任了龙旗科技的独立董事。此公司的核心价值观格外的简单：“以客户为中心，以贡献者为本，长期主义”，并在OEM行业相关领域中做到了数一数二。在前些天召开的半年度会议中，董事长杜总面对外部整体下滑的经济发展形势，依然非常淡定和笃定。他认为：“我们就是要坚持长期主义，要坚持面向未来，要看得更长远，要坚持我们的投入，要能够做增量的价值，要能够在市场上做出积极的贡献，而不是陷入到厮杀当中。”所以他对公司的发展、对于关键举措以及战略的关键点都是非常非常清晰的。

  第二，做企业的四大核心。即做强核心业务，打造核心专长，建设核心市场，开发核心客户。

  我有一个企业家朋友目前就在面临业务巨大的挑战：摸索了两三年以后，在一些创新业务的培育上面没做到这四条当中的任何一条，没有抓住核心市场，也没有能够抓住核心客户，也没有想明白自己的核心专长到底在啥地方，一味地被市场追逐着，导致基本的能力没有建立起来，处于越做越被动这样一个状态。如果一些企业家朋友觉得公司的业务此刻让你非常挠头，那么这四个维度真的是特别可以让我们去思考。

  第三，做企业的四支队伍。即建设一支有企业家精神的干部队伍，培育一支有科学家精神的技术队伍，组建一支有“四千精神”的营业销售队伍，锤炼一支有工匠精神的员工队伍。

  对于任何一个追求卓越的一号位来说，都应该打造一支有企业家精神的干部队伍，这是公司实现长期发展的真正的基石。从某一些程度来说，那个落到纸面的战略规划的文本其实根本不重要，重要的是公司有一群人，每一天，都能够从公司整体和长远的角度，去决策去行动，这是一个公司能够长期发展的根本性的保证。

  第四，做企业的四大风险。即防范周期性风险，减少决策性风险，警惕资金链风险，规避大企业病风险。

  四大风险中我最有感觉的是第二条。今天很多企业都在谈“降本增效”，然而我认为其实很多企业降本增效没那么复杂，只要老板少犯几个战略性的决策错误，这个公司就能够活得好好的。所以对于企业家来说，怎么样能够减少决策性的风险，绝对是一件非常很重要的事情。

  本书第七章“回归常理做企业”的16条常理，每一条都是经验的凝结，每一条都是无价之宝，都是需要今天很多的企业家朋友实时去对照自己的领导力的习惯和行为去反思的。

  以上就是我对本书的简要介绍。我觉得读书是一件最超高的性价比的事情，听一门课的话在大多数情况下要好多钱，但是买一本书，可以每时每刻翻阅，随时回味自己关注的重点。而且书中文字的内容有时候更精炼，更加的一针见血。所以我觉得一本好书的价值会超过很多好几万块钱的课程，可以让我们买一本放在手边好好地去看一看。

  宋志平先生《有效的经营者》这本书，和德鲁克、克里斯坦森的很多著作一样，都是希望把一个很复杂的问题，变成条理清晰的、可实践的，而且会挑战和激发我们思维的一些实践的原则，然后用这样一个过程，通过阅读思考和付诸行动，让更多的人从一个平凡普通的经营者，变成一个有效的经营者，不仅仅可以推动公司发展，同时也能够让自己在工作当中有更高的成就感，这是我觉得这本书特别让人钦佩的地方。